위기 상황에서 감독이사회의 역할

위기 상황에서 감독 이사회는 사후 결정 검토 이상의 역할을 수행해야 합니다. 네덜란드 민법(NV) 제2조 140항 및 상법(BV) 제2조 250항에 따라 감독 이사회는 경영진의 정책 및 전반적인 경영 과정을 감독하고, 경영진에게 자문을 제공하며, 회사와 관련된 사업체의 이익을 최우선으로 고려해야 합니다. 네덜란드 기업상공회의소(Ondernemingskamer)의 판례는 회사가 정상적인 영업 활동을 벗어난 상황에서 감독 이사회의 역할이 무엇인지 명확히 규정하고 있습니다. 즉, 적극적으로 정보를 수집하고, 자체적인 통제 시점을 설정하며, 필요한 경우 경영진과 협력하여 경영진의 권한 범위를 벗어나지 않는 범위 내에서 개입해야 합니다.

법이 당신에게 실제로 요구하는 것은 무엇입니까?

법규는 간결합니다. 당신은 감독하고, 조언하며, 회사의 이익과 기업 활동을 기준으로 삼아야 합니다. 마지막 구절, 즉 '기업의 이익(vennootschappelijk belang)'은 모든 것의 기준점이 되며, 주주 이익이나 경영진의 일상적인 견해보다 우선합니다. 이는 기업 자체의 존속과 기업과 관련된 사람들의 이익을 의미합니다.

법령에는 감독을 강화해야 하는 시점에 대한 구체적인 내용이 명시되어 있지 않습니다. 안정적인 상황과 불안정한 상황 모두에 동일한 문구가 적용되고 있으며, 필요한 감독 수준은 관련 문헌과 특히 아래에서 논의될 기업회의소의 판례를 통해 정립되어 있습니다. 네덜란드 기업 지배구조 코드는 상장 기업에 공식적으로 적용되며, 다른 기업들에게도 참고 자료 역할을 합니다. 감사위원회가 더 넓은 지배구조 구조에 어떻게 통합되는지는 감사위원회에 관한 일반 문서 에서 자세히 설명합니다.

언제 감독 수준을 높여야 할까요?

일반적으로 다음과 같은 상황들이 위험 신호로 인식됩니다. 특히 수익성보다는 유동성 문제가 심각한 재정 상황 악화, 구조조정 또는 조직 개편, 기존 전략보다 훨씬 더 큰 위험을 수반하는 전략 변경, 기업 인수 또는 매각, 단기간 내에 준수해야 하는 새로운 법규, 그리고 이사의 질병으로 인한 장기 부재 또는 경영진의 결정으로 인한 이사 공석 등이 있습니다. 덜 알려져 있지만 마찬가지로 중요한 신호로는 노사협의회, 외부 감사인, 내부 고발자 또는 언론을 통해 전달되는 신호들이 있습니다.

이러한 상황들의 공통점은 회사가 정상적인 사업 운영 방식을 벗어났다는 것입니다. 일단 그렇게 되면, 경영진이 정한 속도로 제공하는 보고서를 받아들이는 것만으로는 더 이상 직무를 수행할 수 없게 됩니다.

강화된 감독은 실제로 어떤 모습일까요?

강화된 감독은 주로 정보와 시기의 문제입니다. 정보를 기다리기보다는 요청하고, 답변이 불충분할 때는 다시 질문합니다. 보고 주기를 단축하여 현금 유동성이 제약 요인이 되면 월간 보고에서 주간 보고로 변경합니다. 계획 실행 과정에서 단순히 시작 시점의 발표와 최종 보고서에 만족하는 대신, 자체적인 통제 시점을 설정합니다. 이사회의 전문 분야가 아닌 사안에 대해서는 독립적인 자문을 구하고, 외부 감사인 및 필요에 따라 이사회 아래 경영진과도 소통합니다.

여기서 감독과 자문은 서로 밀접하게 연관되어 있으며, 이는 의도적인 설계입니다. 전략을 검토하는 감독위원회는 필연적으로 해당 전략에 대한 견해를 형성하게 되며, 제2조 140항은 그 견해를 공유하도록 요구합니다. 자문은 경영진의 요청을 기다릴 필요가 없습니다. 또한 회사의 실제 재정 상황과 법적 의무를 고려하여 계획이 현실적인지 검토해야 하며, 계획이 회사의 보유 자원보다 더 많은 것을 요구한다고 판단될 경우 솔직하게 말할 수 있어야 합니다.

더 넓은 범위의 이익 또한 동일한 평가에 포함되어야 합니다. 직원, 고객, 공급업체 및 채권자는 위기 상황에서 내려진 결정의 영향을 받으며, 귀하가 담당해야 할 기업의 이익은 재무제표만으로 환원될 수 없습니다. 파산 가능성이 제기될 경우, 초점은 더욱 달라집니다. 특정 시점부터는 채권자의 이익이 매우 중요해지며, WHOA 제도 와 같은 구조조정 방안을 고려할 수 있는지 여부를 묻는 것이지, 피할 수 있는지 여부를 묻는 것이 아닙니다.

기업상공회의소의 네 가지 결정은 우리에게 한계에 대해 무엇을 알려주는가?

네 가지 사례가 이 분야의 판도를 결정짓습니다. 두 가지 사례는 소극적인 태도가 가져오는 대가를 보여주고, 한 가지 사례는 지나치게 적극적인 감독 이사회가 오히려 문제가 될 수 있음을 보여주며, 나머지 한 가지 사례는 단호한 조치가 허용되는 시점을 보여줍니다.

오젬: 경고 신호에 대한 조치가 이루어지지 않으면 어떤 일이 발생할까요?

오겜(Ogem)은 파산한 대형 에너지 및 건설 그룹이었습니다. 기업심의위원회는 조사 과정에서 경영 부실을 발견했고, 대법원은 1990년 1월 10일 판결(ECLI:NL:HR:1990:AC1234)에서 이를 확정했습니다. 감독위원회에 대한 판결은 이후로 계속해서 인용되어 왔습니다. 다양한 형태로 전달된 신호에도 불구하고, 감독위원회는 아무런 조치를 취하지 않고 개입하지 않았습니다. 그 결과, 오겜 내부에서는 건설 프로젝트에서 막대한 손실을 초래하는 의사결정 과정이 그대로 진행될 수 있었습니다.

이 사건의 교훈은 감독위원회가 결과를 예측했어야 했다는 것이 아닙니다. 신호를 받았다면 질문할 의무가 생긴다는 것입니다.

라우러스: 야심찬 계획에 통제할 수 없는 순간들이 있다면 어떻게 될까요?

라우루스는 약 800개의 매장을 단일 매장 형태로 전환하려는 '그린란드 작전'이라는 프로젝트를 추진했던 슈퍼마켓 그룹이었습니다. 이 프로젝트는 비핵심 사업을 매각하여 자금을 조달할 수 있다는 전제 하에 진행되었지만, 매각은 실현되지 않았고, 그룹은 파산 직전까지 몰린 후 매각되었습니다. 2003년 10월 16일자 결정(ECLI:NL:GHAMS:2003:AM1450)에서 기업심의위원회는 이 프로젝트가 기존 정책의 연장이 아니라 야심차고 위험한 사업이었기 때문에 감독위원회가 훨씬 더 적극적인 역할을 했어야 했다고 지적했습니다. 위원회는 소매업 경험이 없는 사람을 이사회 의장으로 임명했고, 사업 계획 실행에 대한 정기적인 점검 일정을 수립하지 않았습니다.

라우러스의 사례는 변혁 프로그램을 승인하기 전에 반드시 읽어봐야 할 내용입니다. 감독 수준은 계획의 위험 프로필과 일치해야 하며, 통제 시점은 계획 승인 시점에 확정되어야 하고, 문제가 발생하기 시작한 후에 즉흥적으로 만들어져서는 안 됩니다.

에네코: 감독이사회가 경영이사회의 영역으로 들어가면 어떤 일이 벌어질까요?

에네코는 또 다른 면모를 보여줍니다. 지방자치단체 주주들이 회사를 매각하려는 움직임을 앞두고 이사회, 경영진, 주주위원회 사이에 심각한 갈등이 발생했습니다. 이사회는 경영진의 적절한 참여 없이 주주위원회와 협상을 진행하여 합의에 도달했고, 이로 인해 회사 내 긴장은 완화되기는커녕 오히려 고조되었습니다. 중앙 노조는 조사를 요청했고, 기업위원회는 2018년 7월 18일 결정(ECLI:NL:GHAMS:2018:2488)에서 회사의 정책 및 경영 과정에 대한 조사를 명령하고, 즉각적인 조치로 이사회 의장을 직무 정지시키고 임시 의장을 임명했습니다.

여기서 질책의 대상은 소극적인 태도가 아니라 정반대였습니다. 감독 이사회가 경영 이사회의 영역에 속하며, 정관상 두 기관과 주주들이 함께 행동해야 하는 사안에 대해 관여했다는 것입니다.

Telegraaf Media Groep: 결정적인 조치는 언제 허용됩니까?

TMG 사건은 두 경쟁 입찰자가 참여한 인수 분쟁과 관련된 사건이었습니다. 인수 과정은 지연되었고, 제공된 정보는 불완전했으며, 경영진은 공정한 경쟁 환경 조성보다는 특정 입찰자를 편애하는 것으로 비춰졌습니다. 주주들은 감독 이사회에 불만을 제기했고, 감독 이사회는 이 불만을 상급자에게 전달했습니다. 전략위원회가 구성되었고, 위원장은 결정권을 행사하여 인수 컨소시엄과의 협상을 재개했습니다. 경영진이 합병 의정서 서명을 거부하자 감독 이사회는 이사들의 직무를 정지시켰고, 결국 합병 의정서가 서명되었습니다.

Talpa는 기업심의위원회에 조사 및 즉각적인 구제를 요청했습니다. 기업심의위원회는 2017년 3월 21일 결정(ECLI:NL:GHAMS:2017:930)에서 해당 요청을 거부했습니다. 위원회는 감독이사회의 인내심이 한계에 달한 이유를 이해하며, 감독이사회의 정책이 옳았다는 점을 의심할 여지가 없다고 판단했습니다. 이러한 평가의 결정적인 근거는 감독이사회가 경영진과 지속적으로 소통하며 회사의 이익을 위해 행동했다는 점이었습니다.

에네코와 TMG의 사례를 종합해 보면 다음과 같은 실무 규칙을 알 수 있습니다. 감독 이사회는 회사의 이익이 진정으로 걸려 있는 경우 결정적인 역할을 수행할 수 있지만, 경영진의 참여를 유지하고 정관 및 주주 계약에서 정한 범위 내에서 행동해야 하며, 회사 내 특정 파벌이 아닌 회사 전체를 위해 행동했음을 입증해야 합니다. 이러한 절차는 기업심판원에서 진행됩니다. 기업심판원 에 대한 자세한 내용은 관련 기사를 참조하십시오.

개인적으로 당신에게 중요한 것은 무엇입니까?

조사에서 경영 부실이 밝혀진다고 해서 그 자체가 책임 인정으로 이어지는 것은 아니지만, 종종 책임 인정의 출발점이 됩니다. 세 가지 경로가 중요합니다.

내부적으로, 감사이사는 민법 제2조 9항에 따라 자신의 직무를 적절히 수행할 의무를 회사에 부담합니다. 이 조항은 민법 제2조 149항(NV) 및 제2조 259항(BV)을 통해 감사이사위원회에 적용됩니다. 책임은 당시 이용 가능한 정보와 이사회 내 업무 분담을 포함한 모든 상황을 고려하여 판단할 때 중대한 개인적 과실이 있어야 합니다. 사후 판단은 기준이 되지 않으며, 합리적으로 유능한 감사이사가 당시 가지고 있던 정보를 바탕으로 어떻게 행동했어야 하는지가 중요합니다. 본 문서에서는 민법 제2조 9항에 따른 내부 책임 에 대해 이러한 기준을 바탕으로 설명합니다.

파산 절차에서 동일한 참조 조항은 감독 이사회를 파산법 제2조 138항(NV) 및 제2조 248항(BV)의 적용 범위에 포함시킵니다. 즉, 이사회가 명백히 직무를 부적절하게 수행했고 그것이 파산의 중요한 원인인 경우, 각 이사는 파산 재산의 부족분에 대해 연대 책임을 집니다. 감독 이사에게는 중요한 차이점이 있습니다. 회계 장부 작성 및 연례 보고서 제출 불이행에 대한 법정 추정은 이사에게 적용되는 것과 달리 감독 이사에게는 자동으로 적용되지 않습니다. 파산 관재인이 소송을 제기하며, 관재인은 감독 이사회의 회의록을 검토하여 문제가 발생한 시점을 파악합니다.

외부적으로, 감독 이사는 제6조 162항에 따라 채권자 또는 다른 제3자에 대해 불법 행위 책임을 질 수 있습니다. 예를 들어, 회사가 감당할 수 없는 의무를 부담하도록 허용한 경우에 해당합니다. 이러한 법적 책임은 이사에 비해 감독 이사에 대해 덜 자주 적용되지만, 존재합니다.

두 가지 실질적인 고려 사항이 있습니다. 주주총회에서 부여된 면책은 주주총회가 당시 알고 있었거나 합리적으로 알 수 있었던 사항에만 적용되므로, 이사회가 일반적으로 생각하는 것만큼 강력한 보호 수단은 아니며, 파산 관재인이나 제3자에 대해서는 전혀 보호해 주지 않습니다. 또한, 이사 및 임원 책임 보험은 위기 발생 중이 아니라 위기 발생 전에, 특히 고의적 행위 및 알려진 상황에 대한 면책 ​​조항과 통지 요건을 숙지하는 것이 좋습니다.

위기가 시작되면 어떻게 해야 할까요?

감독위원회가 문제를 인지한 순간과 그에 대한 대응으로 요구한 사항을 기록하십시오. 회의록은 감독위원회를 보호하는 가장 중요한 수단입니다. 질문, 답변, 그리고 결정과 그 이유가 기록된 회의록은 나중에 제공되는 어떤 설명보다 더 큰 가치를 지닙니다. 보고 빈도를 높이고, 유동성과 약정 여력을 최우선으로 고려하여 원하는 수치를 구체적으로 명시하십시오. 회복 또는 구조조정 계획을 승인하는 시점에 통제 시점을 명확히 설정하십시오. 위원회의 전문 분야가 아닌 사안에 대해서는 독립적인 자문을 구하고 그 이유를 기록하십시오.

경영진의 의견에 동의하지 않더라도 경영진을 참여시키고, 정관에 명시된 권한을 활용하여 의견 차이를 해결하십시오. 이사회를 우회하는 방식으로 행동해서는 안 됩니다. 파산 가능성이 매우 높은 심각한 상황이라면, 채권자의 이익이 결정적인 요소가 되는 시점과 기업회생법(WHOA)에 따른 구조조정을 준비해야 하는지에 대해 전문가의 조언을 구하십시오. 또한 인수 또는 매각 과정에서는 입찰자 간의 공정한 경쟁 환경을 조성하고 그 과정을 문서화하십시오. 이는 향후 조사에서 검토될 사항입니다.

결론

• 위기 상황에서도 회사의 이익을 최우선으로 고려하여 감독하고 조언하는 이사회의 법적 의무는 변하지 않지만, 요구되는 참여 수준은 달라집니다.
• 유동성 악화, 구조조정, 전략 변경, 인수, 또는 노사협의회나 감사인의 신호는 모두 보고 주기를 단축하고 자체 통제 문제를 해결해야 할 이유가 됩니다.
• 오겜과 라우러스는 소극적인 태도의 대가를 보여주고, 에네코는 경영진의 영역에 개입하는 것 또한 마찬가지로 위험하다는 것을 보여주며, TMG는 경영진이 전 과정에 참여한다면 결정적인 조치가 가능하다는 것을 보여준다.
• 개인 책임은 내부적으로(BW 제2조 9항), 파산(BW 제2조 138항/248항) 또는 제2자에 대한 불법 행위(BW 제6조 162항)로 인해 발생할 수 있으며, 면책 및 이사/임원 책임 보험은 제한적인 보호만을 제공합니다.
• 효율적인 회의록 작성, 보고 주기 단축, 그리고 고정된 관리 시점은 기업이 일반적인 사업 운영 방식을 벗어났을 때 실질적인 차이를 만들어내는 중요한 단계입니다.

관련 자료: 네덜란드 회사법 가이드 , 주주 이익과 회사 이익 간의 갈등 에 대한 기사 , 그리고 감독 이사회가 더욱 광범위한 권한을 갖는 법정 이중 회사 구조 에 대한 설명 .

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