성과 평가 및 성과 관리는 종종 성과 부진을 이유로 한 해고의 사실적 근거가 됩니다. 그러나 실제로 성과 부진을 이유로 한 해고 요청은 대개 기각되는데, 이는 성과 부진이 실제로 문제가 되지 않았기 때문이 아니라, 고용주가 직원에게 적시에 구체적인 경고를 했는지, 개선할 수 있는 진지하고 실질적인 기회를 제공했는지, 그리고 재배치를 검토했는지를 입증하지 못하기 때문입니다. 최근 판례, 특히 2026년에 내려진 두 건의 판결은 이러한 점을 시사합니다. Amsterdam IBM 관련 항소심 판결은 법원이 이를 얼마나 엄격하게 심사하는지 보여줍니다.
법적 근거: 네덜란드 민법 제7조 669항
네덜란드 해고법의 출발점은 고용 계약은 합리적인 사유가 있는 경우에만 해지 또는 해제될 수 있으며, 해당 근로자를 합리적인 기간 내에 교육 여부와 관계없이 다른 적합한 직책으로 재배치하는 것이 불가능하거나 적절하지 않은 경우에 한한다는 것입니다. 이는 다음에서 비롯됩니다. 네덜란드 민법 제7조 669항(1) (Burgerlijk Wetboek, BW). 따라서 재배치는 부차적인 문제가 아니라 해고 사유 자체와 함께 적용되는 독립적인 조건입니다.
성과 부진의 경우, 일반적으로 d-근로 사유라고 하는 이 사유는 BW 제7:669(3)(d)조에 명시되어 있습니다. 이 조항은 이를 질병이나 장애로 인한 것이 아닌, 합의된 업무를 수행하기에 직원이 부적합한 경우로 정의하며, 단, 고용주가 직원에게 이를 적시에 통지하고 직원에게 성과를 개선할 충분한 기회를 제공했으며, 부적합이 고용주의 직원 교육이나 작업 조건에 대한 부주의로 인한 것이 아닌 경우에 한합니다.
따라서 적시 통지, 개선을 위한 진정한 기회, 그리고 고용주 측의 교육 또는 근무 조건 관련 과실이 없다는 점이라는 세 가지 요건은 이미 d-근로 사유의 법률 조항 자체에 포함되어 있습니다.
해고 규정(Ontslagregeling)은 해고 체계의 다른 두 가지 요소를 상세히 설명합니다. 해고 규정 제9조는 재배치 의무를 구체화합니다. 적합한 직위가 있는지 평가할 때, 합리적인 기간 내에 발생할 공석, 임시직, 그리고 계열사 내 직위도 고려해야 하며, 직위는 직원의 학력, 경력 및 역량에 부합할 때 적합한 것으로 간주됩니다.
해고 규정 제10조는 합리적인 기간이 얼마인지 규정하고 있는데, 원칙적으로 해고 또는 해산 요청에 대한 결정이 내려진 날부터 계산되는 법정 통지 기간과 동일합니다. 또한, 별도의 교육 의무가 적용됩니다. 제7조 611a항 BW고용주는 직원이 직무 수행에 필요한 교육을 받을 수 있도록 해야 합니다. 만약 성과 부진이 부분적으로 이러한 의무 위반의 결과라면, 그 이유만으로는 d항이 받아들여질 수 없습니다.
법원이 실제로 시험하는 것은 무엇인가?
고용법 변호사 법원은 대화가 실제로 있었는지 여부를 판단하는 것이 아니라, 직원이 자신의 업무 성과가 부족한 부분, 개선이 요구되는 사항, 개선 기한, 개선 지원 내용, 그리고 개선 실패 시 고용에 미칠 수 있는 결과에 대해 구체적이고 명확하게 알고 있었는지 여부를 판단한다는 점에 유의해야 합니다. "더 적극적으로 행동해야 한다"거나 "협업이 더 원활해질 수 있다"와 같은 모호한 발언은 구체적인 사례와 후속 합의 없이는 효력을 발휘하지 못합니다.
이것이 얼마나 엄격하게 검증되는지는 2026년에 내려진 두 가지 판결을 통해 알 수 있습니다. Amsterdam IBM 관련 항소심에서 법원은 여러 직원에게 동일한 내용으로 작성된 일반적인 개선 계획은 불충분하다고 판결했습니다. 개선 계획은 개별 직원의 구체적인 부족한 부분을 고려하여 맞춤화되어야 하기 때문입니다. 또한, IBM과 같은 대규모 전문 기업은 중간 평가를 서면으로 기록해야 할 의무가 있다고 판시했습니다.
주목할 만한 점은 법원이 이러한 결점을 비난받을 만한 것으로 규정했지만, 심각한 비난으로 보지는 않았다는 것입니다. 즉, 충분히 입증된 d-근거가 없다고 해서 공정한 보상금 지급에 필요한 더 엄격한 기준이 자동으로 적용되는 것은 아닙니다.
젤란트-베스트-브라반트 지방법원은 2026년 개선 계획에 최소한 포함되어야 할 내용에 대해 명확히 밝혔습니다. 고용주는 구체적인 사례를 들어 직원의 업무 성과가 부족한 부분을 정확히 설명하고, 해당 직무에서 직원에게 기대하는 바를 명확히 제시하며, 원하는 개선을 어떤 방식으로 또는 어떤 지원을 통해 달성할 수 있는지 설명해야 합니다.
노르트네덜란드 지방법원은 근로자가 특정 기간 내에 개선이 이루어지지 않을 경우 고용 계약이 해지될 수 있다는 사실을 사전에 알고 있어야 한다고 덧붙였습니다. 동시에, 이러한 해지의 구체적인 형식은 법으로 정해져 있지 않으며, 판례는 고용주가 개선을 촉진하고 기록하는 방식은 각 사안의 상황에 따라 달라진다는 점을 강조합니다.
따라서 서면 기록이 전혀 없는 사건이라고 해서 무조건 희망이 없는 것은 아니지만, 합리적인 해고 사유를 입증할 책임은 고용주에게 있으며, 보고서, 이메일 또는 평가서가 없는 경우 그 책임을 다하기가 훨씬 더 어려워지는 경우가 많습니다.
성과 평가의 역할
성과 평가는 본질적으로 관리자와 직원 간의 업무 진행 상황 및 협업에 대한 양방향 대화이며, 공식적인 최종 판결은 없습니다. 이는 급여나 승진 등에 영향을 미치는 점수나 판단을 내리는 일방적인 평가 면담과는 구별되는 점입니다. 두 가지 모두 해고 심사 과정에서 중요한 역할을 합니다. 성과 평가는 일반적으로 직원의 부족한 점을 처음으로 파악하는 단계이며, 평가 면담은 이러한 비판을 확인하고 공식화하는 절차입니다.
이러한 방식이 어떻게 잘못될 수 있는지 보여주는 최근 사례는 2026년 6월 로테르담 지방법원이 네덜란드 사진박물관 관장 해임에 대해 내린 판결입니다. 해임 전 몇 년 동안 단 한 번의 업무 평가만 있었고, 그 평가는 긍정적이었습니다. 같은 기간 동안 이사회 연례 보고서 역시 호의적인 내용이었습니다.
해고 사유가 갑작스럽게 업무 부진으로 밝혀지자, 법원은 그와 정반대의 내용이 담긴 기록과 이를 조화시킬 수 없었습니다. 이 사건은 판례에서 반복적으로 나타나는 주제, 즉 이전의 긍정적인 평가가 이후의 갑작스러운 비판과 모순될 경우 해고 사유의 신빙성이 떨어진다는 점을 보여줍니다.
재배치 및 훈련은 독립적인 조건이다.
성과 부진을 이유로 한 해고에 대한 잘 정리된 자료가 있더라도, 노동법 제7조 669항 (1)호의 재배치 조건이 충족되지 않으면 해고를 정당화할 수 없습니다. 네덜란드 대법원은 성과 부진 자체가 이미 입증된 경우에도 법원은 항상 이 점을 독립적으로 검토해야 한다고 확인했습니다. 실제로 고용주는 직원과 함께 적극적인 조사를 진행하지 않고, 적합한 직책(그룹 내 다른 회사 포함)에 대한 공석 목록만 전달하거나, 교육을 통해 해당 직책이 적합해질 수 있는지 여부를 평가하지 않는 경우가 많아 이러한 절차가 제대로 이루어지지 않는 경우가 흔합니다.
독일 노동법 제7조 611a항에 따른 교육 의무는 여기서 이중적인 역할을 합니다. 이는 성과 부진 자체가 고용주의 귀책사유인지 여부와 관련이 있는데, 부적합성이 교육에 대한 충분한 배려 부족으로 인한 것이라면 d항은 성립하지 않기 때문입니다.
이는 재배치와도 관련이 있는데, 당장 적합하지 않은 직책이라도 훈련을 통해 적합해질 수 있기 때문입니다. 현재 직무 수행에 필요한 훈련은 고용주가 무상으로 제공해야 하며, 고용 계약을 다른 직책에서 유지하기 위한 목적으로만 실시되는 훈련에 대해서만 법적으로 합리성 기준이 명시적으로 적용됩니다.
중대한 과실: 별도의 더 높은 기준
흔히 해고 사유(d-근로)에 따른 해고 요청이 거부되면 자동으로 근로자에게 공정한 보상이 지급된다고 오해합니다. 이는 사실이 아닙니다. 해고 시 공정한 보상은 해고 자체가 고용주의 중대한 과실 행위 또는 부작위로 인한 경우에만 가능하며, 이는 관련 법률에 명시되어 있습니다. 제7조 671b BW그리고 그 기준은 해고 사유가 완전히 입증되지 않았다는 단순한 사실보다 훨씬 더 높습니다.
IBM 사례에서 볼 수 있듯이, 고용주는 개선 프로그램을 제대로 운영하지 않았더라도 그 자체로 중대한 과실이 될 수 있습니다. 판례에서는 주로 고용주가 고의적으로 해고를 유도했거나, 직원에게 진정한 개선 기회를 전혀 주지 않았거나, 사실상 이미 결정된 퇴사를 은폐하기 위해 개선 프로그램을 이용한 경우에만 중대한 과실이 인정됩니다.
일반적인 실수
성과 부진으로 인한 해고 서류를 작성하는 사람은 대부분의 서류가 몇 가지 반복적인 이유로 실패한다는 점에 유의해야 합니다. 그 이유는 다음과 같습니다. 직원이 개선 조치를 취할 수 없을 정도로 너무 일반적인 비판, 개별 직원에게 맞춤화되지 않은 일반적인 개선 계획, 개선하지 않을 경우 발생할 수 있는 결과에 대한 명확한 경고의 부재, 이전 평가와 이후의 비판이 모순되는 경우, 그리고 그룹 내 적극적인 지침이나 조사 없이 단순히 공석을 전달하는 데 그치는 재배치 조사 등입니다.
자주하는 질문
성과 평가와 인사고과 면담의 차이점은 무엇인가요?
성과 평가는 공식적인 최종 판결 없이 진행 상황과 협업에 대한 양방향 대화입니다. 반면, 인사고과는 보다 일방적인 방식으로 진행되며, 성과에 대한 점수나 판단을 통해 급여나 승진 등에 영향을 미칩니다. 두 평가 방식 모두 성과 부진으로 인한 해고 심사에 중요한 요소이지만, 해고 사유를 구성하는 데 있어 서로 다른 역할을 수행합니다.
실적 부진으로 인한 정당한 해고를 위해서는 몇 번의 성과 평가가 필요합니까?
성과 부진으로 인한 해고 심사 시, 법정 최소 면담 횟수는 정해져 있지 않습니다. 법원은 면담 횟수보다는 직원이 개선할 수 있는 진지하고 진정한 기회를 가졌는지 여부를 판단합니다. 잘 설계된 맞춤형 면담 한 번으로 충분할 수 있지만, 모호하거나 일반적인 면담을 여러 번 진행하는 것은 여전히 부족할 수 있습니다.
고용주는 직원의 업무 능력 향상 가능성이 없는 상태에서 해고할 수 있을까요?
이는 어렵지만 완전히 배제할 수는 없습니다. 다만, 직원이 자신의 단점에 대해 적시에 구체적으로 통보를 받고 개선할 수 있는 진정한 기회를 제공받았다는 사실이 입증될 수 있다면 가능합니다. 실제로 개선 경로는 BW 제7:669(3)(d)항의 요건을 충족하는 가장 일반적이고 안전한 방법이며, 개선 경로가 없는 경우는 대개 개선 기회에 대한 증거가 부족한 경우입니다.
성과 평가는 반드시 서면으로 기록해야 합니까?
성과 부진으로 인한 해고의 경우, 법률상 정해진 양식은 없습니다. 고용주가 개선을 지원하고 기록하는 방법은 각 사안의 상황에 따라 달라집니다. 그러나 실제로는 해고 사유가 타당하다는 것을 입증할 책임은 고용주에게 있으며, 회의록, 이메일, 평가서 등의 기록이 없으면 그 입증 책임을 다하기가 상당히 어려워집니다. 따라서 서면 기록은 법적 의무 사항은 아니지만, 작성하는 것이 바람직합니다.
이전 평가가 긍정적이었다는 점이 중요한가요?
네, 그리고 이는 해고 사유를 뒷받침하는 근거를 심각하게 약화시킬 수 있습니다. 이전의 업무 평가나 연례 보고서가 긍정적이었는데 얼마 지나지 않아 실적 부진을 이유로 해고되었다면, 법원은 왜 그 비판이 더 일찍 제기되지 않았는지 의문을 제기할 것입니다. 따라서 이전 평가와 이후 해고 사유 간의 일관성이 중요합니다.
실적 부진을 이유로 한 해고 신청이 기각될 경우, 자동으로 공정한 보상이 보장되는가?
아니요. 별도의 더 엄격한 기준이 적용됩니다. 해고는 고용주의 중대한 과실 행위 또는 부작위의 결과여야 합니다. 최근 일반적인 개선 계획에 관한 판례에서 볼 수 있듯이, 부실하거나 지나치게 일반적인 개선 계획은 그러한 엄격한 요건을 충족하지 않더라도 과실로 간주될 수 있습니다.
실적 부진에 대한 해고 절차를 고려하고 계신가요? 아니면 추후에 참고할 수 있도록 성과 관리 시스템을 구축하고 싶으신가요? 언제든지 저희에게 연락 주세요. 고용법 변호사 at Law & More 부담 없이 이야기 나눠보세요.
